Сдерживает ли корпоративная культура ценные идеи? «Какие могут быть инновации, если приходится работать в обстановке, не позволяющей мыслить творчески?» Этот вопрос слушателя одного из моих семинаров был подобен удару в солнечное сплетение. Дело в том, что представители

УНИТАРНАЯ ФИЛОСОФИЯ Подход УЧР к трудовым отношениям является унитарным – он предполагает наличие одинаковых интересов у сотрудников и у работодателей. Это противоречит более реалистичной плюралистической точке зрения, утверждающей, что все организации делятся на

ФИЛОСОФИЯ Сломан (2003) следующим образом выражает философию научения: Интервенции и виды деятельности, направленные на совершенствование знаний и навыков, все чаще будут фокусироваться на научающемся. Акцент сместится на научающегося индивида (или команду). Будут

Корпоративная философия

«Корпоративная философия - это, с одной стороны, система идей, взглядов на внешнее и внутреннее окружение фирмы, на общество в целом, на место конкретной структуры в этом обществе, с другой - методологические принципы, лежащие в основе политики фирмы, методы и способы организации практической деятельности».

Корпоративная философия, - указывает А.Н. Чумиков, - это фундамент фирмы. Это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются работники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала.

Разработкой корпоративной философии и контролем ее соблюдения занимаются специалисты внутренних связей с общественностью.

Решение этой задачи выводит PR-отдел на стратегический уровень служебнойц иерархии в фирме. Этические принципы и ценностные ориентации обуславливают все дальнейшие шаги по разработке имиджа.

По мнению журнала «Эксперт» функция корпоративной философии состоит в том, что она «определяет цель, к которой необходимо стремиться; мобилизует персонал; задает критерии принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы - они», «свой - чужой»); формирует систему ценностей, которая определяет методы, допустимые для достижения поставленной цели».

«Квинтэссенцией корпоративной философии является миссия - основная социальная цель существования фирмы. Миссия должна ответить на вопрос: зачем фирма нужна обществу, что она дает обществу, определить социальную цель существования фирмы».

«Миссия организации есть краткое выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственность за нее».

Однако кроме внешней цели, декларированной в миссии, у любой организации имеется внутренняя цель, декларированная в кредо - то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности и способ достижения этого, определенный корпоративным мировоззрением. Кредо - основная внутрикорпоративная цель существования фирмы.

Четко сформулированные и обоснованные миссия и кредо ложатся в основу корпоративной культуры. Корпоративная культура способствует созданию положительной среды жизнедеятельности в коллективе. Сумма общепринятых ценностей позволяет членам группы жить и работать по правилам, которые они одинаково воспринимают; совершать действия, характер которых понятен всем остальным членам сообщества; регулировать социальные и производственные отношения через призму нравственно-этических установок, выработанных корпоративной философией и воплощенных корпоративной культурой.

«Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития».

«Ритуалы, традиции, правила поведения, этические нормы, принятые в организации, - все требует интерпретации и понимания. Понимание - это оценка сотрудниками социальных явлений в соответствии с правилами, которые установлены данной корпоративной культурой. Каждая организация должна иметь свои правила и критерии. Корпоративная культура - это социальный клей, который пронизывает все отношения между сотрудниками и склеивает организацию в единое целое».

Миссия организации есть краткое выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственность за нее».

«Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, «организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. «Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».

Крылов И. выделил следующие виды ритуалов:

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании.

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

Когда мы говорим о ритуалах, необходимо рассмотреть вопрос внутрикорпоративных мероприятий, организация которых лежит на плечах специалистов внутренних СО.

«Специальные мероприятия как инструмент PR универсальны для большинства целевых аудиторий и позволяют в комплексе решать задачи субъекта PR как на внешнем, так и на внутреннем уровнях».

Под специальным мероприятием мы понимаем «мероприятия, проводимые компанией в целях формирования позитивного имиджа организации и привлечения внимания общественности к самой компании, ее деятельности и продуктам. Специальные мероприятия призваны нарушить рутинный, привычный ход жизни в самой компании и окружающей среде, стать событием для различных общественных групп».

Специальные мероприятия обладают набором характерных признаков:

Планируются заранее;

Привлекают внимание к субъекту PR и освещают деятельность компании с положительной стороны;

Предполагают прямой контакт с целевой аудиторией субъекта PR;

Становятся событием для субъекта PR и его целевой аудитории.

Специальные мероприятия можно условно классифицировать следующим образом:

Рабочие (или образовательные), где происходит обмен информацией, опытом, обсуждаются актуальные проблемы современности. Это выставки, конференции, семинары, круглые столы и т.п.;

Информативные, имеющие точно определенную задачу передачи информации, которая «упакована» в развлекательную программу, для достижения более высокой активности и восприимчивости целевой аудитории. Например: день рождения компании, презентация нового товара, услуги, идеи, открытие нового места продаж, премьера, корпоративный праздник, и т.п.;

Инсценированные, символические, созданные исключительно для привлечения внимания массмедиа и широкой публики в целях создания паблисити. К ним относятся посвящения, посадка деревьев и т.п.;

Досуговые, ориентированные на организацию свободного времени, направленные на общение и развлечение целевой аудитории, что предполагает сильное эмоциональное воздействие. Это могут быть соревнования, конкурсы, концерты, фестивали, поездки и т.д.

На мой взгляд, специальные мероприятия - отличный инструмент для формирования и поддержания лояльности сотрудников, а также, хорошая возможность донести необходимую информацию и сплотить команду.

Коммуникация

Другим важным фактором в организации внутренних коммуникаций является взаимопонимание между руководством и персоналом, (информационная поддержка управленческих решений). Для того, чтобы управленческие решения были адекватными и были реализованы на практике, они нуждаются в информационный поддержке.

В.А. Моисеев дает свое определение этому понятию: внутрифирменной коммуникацией называют двусторонний поток информации интеллектуального или эмоционального содержания с учетом обратной связи, когда одна сторона получает информацию и одновременно отвечает на нее. Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла управленческая мысль - это ситуационные решения. Очевидно, не существует одной, универсальной для всех случаев модели коммуникаций.

При этом в организации используется система информирования с помощью средств распространения ПР-обращений. Одновременно для выявления запросов обеих сторон (руководитель - служащий) ПР-специалист должен оценивать возможность этих средств, но поскольку здесь эффективность зависит от учета интересов каждой из малых групп, то ПР-специалист выбирает такие средства, которые обеспечивают согласование интересов руководителей и подчиненных, вовлекают всех сотрудников в процесс выработки и реализации управленческих решений.

Целью таких ПР-обращений должны быть ослабление, если они есть, негативных аспектов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление позитивных.

Для формирования атмосферы доверия в некоторых корпорациях создается и закрепляется в виде рекомендаций или свода правил концепция двусторонней коммуникации. Такая система позволяет сотрудникам наряду с уже названными мерами осознать свою фирму как единое целое.

Информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём, подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Так как организация состоит из множества подразделений, то обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Этот вид коммуникаций называется горизонтальные коммуникации.

На каком бы уровне не происходила коммуникация, цель ее всегда одна - улучшение и упрочнение доверительных отношений внутри организации.

Но кроме этих проблем существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Но если серьезно подойти к вопросу об источниках повышения производительности труда, необходимо обратить внимание на сотрудников. Понятно, что работники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого.

При передаче информации от руководства вниз необходимо обеспечить высокое качество этого сообщения по форме, структуре, содержанию и, по возможности, исключить шумы.

По мнению Татьяны Мамышевой, Внутренний PR должен обеспечивать «целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Ваша компания должна использовать все возможности для общения со своими сотрудниками. И все это общение (независимо от каналов, по которым идет информация) должно быть построено в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые вы для себя определили.

И.И. Прокопенко в своей книге приводит «Образцовую модель коммуникации с работниками компании», которая может быть использована ПР-службой. В соответствии с ней необходимо:

информировать всех работников о достижениях, целях и приоритетах в деятельности компании и о том, какие это может принести им выгоды;

обеспечивать условия, при которых руководители могут ясно определять задачи и обязанности каждого из подчиненных и оценивать эффективность их работы;

доводить до всех работников требования к качеству работы и продукции;

стимулировать открытые дискуссии между руководителями и подчиненными;

вовлекать сотрудников в разработку процедур деятельности организации;

поощрять стремление работников выражать свои рекомендации по совершенствованию деятельности организации и своевременно информировать их о результатах рассмотрения таких рекомендаций.

В этой системе есть и такие меры:

получение информации от работников об их планах в карьере;

обеспечение работников информацией, которую они могут использовать для принятия решений относительно личной карьеры;

информирование работников о вакансиях в организации;

поощрение работников к высказыванию своих проблем;

своевременное решение проблем работников;

определение необходимой для сотрудников информации;

регулярная оценка эффективности коммуникаций.

На мой взгляд, один из вышеперечисленных видов деятельности требует более подробного рассмотрения, поскольку является одним из основных для работника внутрикорпоративных СО. Это вовлечение сотрудников в разработку процедур деятельности организации.

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративный бренд сегодня должен вовлекать и объединять сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса: "Куда мы хотим попасть?", "Зачем нам туда нужно?" и "Как нам это сделать?".

"Внутренние коммуникации", "внутренний маркетинг", "внутренний брендинг" - называйте это как хотите - идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать культуры и компании, которые бы действительно были преисполнены энергии и энтузиазма. Но за все это время все стало только хуже. Согласно исследованию компании Watson Wyatt, проведенному в 2002 г., лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог.

Вовлеченность - это нечто особенное. Ваш разум со всей внимательностью отдается делу. Ваши эмоции усилены. Ваше внимание сконцентрировано, а ваше поведение распределено. Таким образом, настоящее вовлечение связано с поведением. Это не то же самое, что, скажем, удовлетворенность, оно не пассивно. Вот почему знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, в принципе, не говорят нам ничего о том, на сколько вовлечены наши служащие. Например, в Соединенном Королевстве Комиссия Бухгалтерских Нормативов в данный момент предлагает компаниям подавать отчеты о мерах по удовлетворенности служащих в качестве части вновь введенных Рабочих и Финансовых Проверок. Благие намерения, но, тем не менее, шаг некорректный.

Вовлечение - это и незнание или ознакомление с определенным посылом. Внутренний брендинг, внутренний маркетинг, внутренние коммуникации - все это очень важные действия для вовлеченности. Но в одиночку, просто как коммуникации, их ни на что не хватит.

Настоящее вовлечение гораздо глубже. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это - основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. То есть, знать что, почему и как.

Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. То, что объединяет эти примеры - это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Вместе, эти два компонента - интеллектуальная связь и эмоциональная приверженность - ключи к вовлечению. Так почему же это случается так редко? Вовлечение происходит, когда служащие слышат посыл, верят ему, и потом живут или действуют соответственно.

Но объединение интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности надлежащим образом, через все эти стадии, - задача не из легких. На самом деле, гораздо проще сделать это неправильно, чем правильно. Давайте рассмотрим возможные преграды, начиная с элементарных.

Чтобы вовлечься в работу, служащие должны услышать идею бренда. И все же, в большинстве компаний многие (если не большинство) сотрудники вообще не знают, что означает их бренд, чего и как их компания пытается добиться. Кажется, что решение банально. Надо им рассказать. Проблема в том, что в большинстве компаний сотрудники уже тонут в море информации и сообщений.

Факты таковы, что большинство компаний по-прежнему плохо общаются со своим персоналом. Люди не хотят монологов, но охотно вступают в разговор. В то же время, многие корпоративные коммуникации доводят до сведения или информируют служащих, а не начинают с ними разговор.

Второй подводный камень - неправильно скомпоновать интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление того, частью чего они являются и куда направляется бизнес, почему это правильно и как они туда доберутся.

Однако, программы коммуникаций - это только начало.

Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства. Если вовлеченность это больше поведение, а не отношение, вовлекать людей нужно через их повседневную работу.

Когда дело касается вовлечения персонала, существуют две вещи, которые ни в коем случае нельзя смешивать: коммуникация и акция. Слишком часто компании включают диалог со служащими, когда чувствуют такую необходимость, а потом снова выключают его, так как их внимание привлекают новые приоритеты и они погрязают в своей рутине. Они пока не понимают, что постоянное вовлечение и есть их рутинная работа. Если вовлечение - просто акция, а не то, "как мы обычно делаем", тогда оно не просто неэффективно, но и может быть обратно по результатам. Почему? Потому что несработавшие акции и инициативы, особенно после первых вспышек энтузиазма, порождают разочарование и цинизм. И наоборот: ничто не мотивирует так, как успех - ощутимое, видимое доказательство того, что ситуация улучшается.

Невероятно, но правда: когда речь идет о вовлечении персонала, многие компании не проводят последовательного мониторинга эффективности того, что они делают. Они не задают себе проверочных вопросов вроде: "Действительно ли служащие понимают, что от них требуется?" и "Ощущают ли они перемены к лучшему?" Или, если мониторинг эффективности проводится, некоторые компании ничего не делают с его результатами.

"34% компаний обладают стратегией измерения внутренних коммуникаций.

52% компаний, проводящих исследование вовлеченности, не анализируют статистически основные силы, влияющие на вовлеченность".

Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г.

Чтобы обеспечить всеобъемлющее вовлечение персонала нужно:

Создать союз между исполнительным директором и отделами маркетинга и человеческих ресурсов.

Связать служащих и клиентов: обрисовать простые, актуальные, вдохновляющие картины.

Фокусироваться на линейных руководителях.

Перенести обещания бренда на актуальные и осознанные модели поведения:

Вести диалог, разговаривать и рассказывать истории.

Координировать опыт служащих с опытом клиентов.

Предоставить видимые и осязаемые символы успеха.

Слушать, измерять, признавать и поощрять.

Чтобы не ограничиваться теоретическими выкладками, приведем один из примеров того, как при помощи внутреннего PR совместно с остальными компонентами информационного поля компании удалось решить сложную управленческую задачу: разработку, внедрение и доработку процедуры аттестации в компании IBS.

Когда в компании IBS было принято решение о введении оценки персонала, была разработана система, получившая название «аттестация». Первые попытки проведения процедуры выявили ряд недостатков в методологии оценки. Это - неизбежный момент в освоении любой новой деятельности в компании. Таким же неизбежным является отторжение персоналом компании практически любого нововведения, тем более такое новшество, как аттестация, потому что она напрямую затрагивает интересы каждого из сотрудников, вызывая опасения в несправедливости оценки и в дальнейших негативных последствиях. Итак, актуальными вопросами стали следующие:

Как оптимально построить систему взаимоотношений службы персонала и сотрудников компании для проведения аттестации.

Какие доработки необходимо осуществить, чтобы аттестация была эффективной, объективной и удобной для всех сотрудников.

Как вызвать у сотрудников понимание того, что процедура аттестации необходима, не опасна, а, наоборот, полезна для них самих.

Для решения этих задач были приняты следующие меры с использованием целого ряда инструментов, составляющих информационное поле компании.

Для информирования сотрудников о введении процедуры аттестации по компании от имени генерального директора рассылался приказ, в котором обозначались сроки проведения мероприятия, круг ответственных лиц и регламент проведения оценки.

В помощь при подготовке к аттестации на общекорпоративном портале, являющемся частью системы Knowledge Management, были помещены все регламенты, подробные разъяснения и формы для заполнения с понятными инструкциями.

Для получения обратной связи были назначены ответственные лица, к которым каждый сотрудник мог обратиться за разъяснениями или с идеями по улучшению процедуры. В частности, для нелицеприятных высказываний было предложено использовать абсолютно анонимный канал информирования - почтовый ящик IBS Post, куда любой желающий мог опустить свою записку.

Перед стартом каждой аттестационной кампании (раз в полгода) во внутрикорпоративном СМИ, которое представляет собой интранет-портал, публикуется статья о том, что нового появилось в процедуре оценки, какие идеи и предложения сотрудников были использованы для ее улучшения. Каждая статья подробно разъясняет необходимость и полезность аттестации для компании и ее персонала.

После публикации информационной статьи при помощи возможностей того же интранет-портала организовывается он-лайновая встреча с руководством компании, в ходе которой каждый сотрудник со своего рабочего места может задать вопрос в конференциях портала и получить ответ в интерактивном режиме.

По окончании проведения аттестации во внутрикорпоративном СМИ публикуется отчет о результатах оценки. Освещаются все профессиональные успехи сотрудников компании с публикацией интервью и фотографии каждого, кто сделал шаг вверх по карьерной лестнице.

С момента введения в жизнь процедуры аттестации в компании прошло три года. За это время эта процедура была серьезно изменена и приведена к состоянию, когда можно с уверенностью сказать, что она эффективна и удобна. Достигнуть этого удалось во многом благодаря вовлеченности в совершенствование процедуры всех сотрудников компании, которые за это время убедились в том, что регулярная аттестация не только не представляет никакой опасности для них, а даже наоборот: делает понятными и прозрачными возможности карьерного роста, позволяет добиться максимальной объективности при рассмотрении вопроса о повышении компенсации. Кроме того, на практическом опыте стало очевидно, что в нынешнем виде аттестация позволяет руководству компании оптимально планировать развитие своего главного ресурса, что положительным образом сказывается не только на развитии бизнеса компании, но и на реализации профессиональных амбиций каждого сотрудника.

Данный пример - лишь частный случай того, как при помощи информационной открытости можно решать конкретные управленческие задачи.

Одним из инструментов внутрикорпоративной коммуникации, который координируются специалистами внутренних СО, является корпоративное издание.

В современной России активное развитие получил такой эффективный инструмент коммуникаций субъектов PR, как корпоративные издания (КИ), или, как их еще называют, корпоративные СМИ.

Исследователи обычно приводят довольно большой список (и к тому же достаточно разнородных) корпоративных изданий: фирменный журнал, многотиражную газету, информационные бюллетени, письма, пресс-буки (дайджесты), отчеты, корпоративную рекламу, корпоративные документы (кодексы).

Вячеслав Моисеев в своей работе «Паблик Рилейшнз - средство социальной коммуникации» приводит следующие официальные каналы распространения информации внутри коллектива:

Фирменный журнал. Он ориентирован на решение стратегических задач и публикует аналитические материалы.

Газета. Она распространяет оперативную информацию, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций.

Листовки, которые несут сверхоперативную информацию и адресуются конкретной (малой) группе.

Аудио - и визуальные средства. Помимо решения сугубо информационной задачи они создают социально-психологическую настроенность.

«Горячий телефон». Он активизирует прямое воздействие руководителя и подчиненных, позволяет быстро проходить сигналам обратной связи.

Доска объявлений - соединяет потоки официальной и неофициальной информации.

Помимо этих каналов распространения информации, можно отметить еще и такие официальные каналы распространения как: собрания и совещания, письма, бюллетени, выставки, ежегодные доклады и др.

С. Блэк называет корпоративное издание «одним из самых распространенных видов связи с общественностью», определяя его как «некоммерческое периодическое издание, которое выпускается организацией для поддержания связи с общественностью или установления контакта со своими сотрудниками».

Следует подчеркнуть основные черты, отличающие КИ от «традиционных» СМИ. Во-первых, КИ выражает и отражает корпоративную философию. Выражение корпоративных ценностей организации реализуется за счет информационного формата издания, осуществляется в системе постоянных рубрик, диктующих свои жанровые репрезентации; информирование в КИ ограничивается корпоративным полем. Кроме того, дизайн такого издания выполняется с учетом графических, шрифтовых, цветовых, индексальных (логотип) и вербальных (слоган) компонентов фирменного стиля компании. И, наконец, еще одна важная специфическая черта КИ - отсутствие конкуренции на рынке информации. Даже если корпорация выпускает не одно КИ, все они, будучи направленными на разные группы целефой общественности, выпадают из поля конкуренции.

Последние годы ознаменовались ростом числа корпоративных СМИ. Большая их часть ориентирована на сотрудников компании, обратная связь с которыми поддерживается посредством массовых опросов и индивидуализированных интервью. Корпоративные издания, как правило, выходят раз в месяц, тиражом не более 1000 экземпляров, в форматах А3, А4 и объемом не более 10 полос.

Их выпуском в большинстве случаев занимается PR-отдел, его же сотрудники чаще всего являются авторами материалов. Основные проблемы, с которыми сталкиваются в своей деятельности ответственные за выпуск СМИ, связаны с большим числом целевых аудиторий, территориальной разобщенностью подразделений компаний и нехваткой профессиональных кадров.

Отмечается тенденция дальнейшего увеличения количества корпоративных СМИ, причем, в первую очередь, в крупных промышленных компаниях.

Корпоративная философия: что это такое и как ее использовать Зачем управлению философия? Структура философии управления Основные разделы «управленческой» философии: Онтология, Гносеология, Этика, Эстетика, Аксиология. Иерархия управления: системное видение мира Автор и составитель курса: кандидат философских наук, доцент РГПУ им. А. И. Герцена (факультет философии человека, факультет управления) Воскресенский Алексей Александрович

Корпоративная философия Рождается в сфере реальной организационно управленческой практики. Можно сказать, что это категория практической философии. Управленцы заинтересованы в том, чтобы выработать наиболее общие принципы развития управляемой ими корпорации, предприятия, фирмы, т. е. – деловой организации. Эти самые общие принципы развития организации формируются исходя из смысла существования данной организации, из ее ключевых ценностей. Корпоративная философия вырастает из философии управления, которая и вырабатывает все смысловые и ценностные основы управления вообще в качестве особого рода человеческой деятельности.

Корпоративная философия система ценностей и убеждений, воспринимаемая всеми сотрудниками и подчиненная глобальной цели организации; это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и пра вил взаимоотношений работников организации

Зачем это нужно? Если ценностно смысловые основы функционирования компании изначально не определены, то это неизбежно создает почву для формирования и развития деструктивных конфликтов между предпринимательской стороной дела (капиталовладельцами) и администрацией предприятия, администрацией и работниками; ведет к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и т. д.

Еще раз: Зачем? отношения между сотрудниками и администрацией, администрацией и владельцами капитала должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и сотрудники фирмы должны жить по общим сложившимся правилам новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации администрация проводит свою кадровую политику, как правило, имеющую определенные отличия от других организаций разнообразие материальных и духовных ценностей сотрудников предприятия, нередко даже различия в их вероисповедании влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие прин ципы (правила), обязательные для всех сотрудников организации

Факторы, учитываемые при разработке философии компании: национальный состав работников культурный уровень работников уро вень благосостояния работников численность работающих в организации тип производства вид собственности отрасль хозяйства

Философия организации включает в себя: цель и задачи организации декларация прав работника требования к поведению сотрудников деловые и нравственные качества сотрудников усло вия труда и рабочее место

Структура управления Талкотт Парсонс выделяет четыре уровня управления: Технический Менеджериальный Институциональный Социетальный

Технический уровень люди сами управляют собой и своей деятельностью, нередко с использованием разнообразных технических средств. Фактически на этом уровне преобладает самоуправление людей с использованием множества создаваемых человеком надприродных, искусственных средств. Согласно Н. Винеру, управление в машине есть инобытие социального управления. Люди создают целые технические системы, в результате и вместе с ними возникают технические науки, изучающие закономерности проектирования и функционирования этих систем.

Менеджериальный уровень Рассматриваются проблемы эффективности функционирования деловых организаций. Все определения управления как управления организацией, даваемые теорией менеджмента, представляют собой определения управления именно на менеджериальном уровне. Таким образом, управление на данном уровне можно определить как управление большой или малой деловой организацией индивидов. Именно это управление мы называем менеджментом.

Институциональный уровень Здесь работают такие целевые социальные системы, как государство, армия, церковь, общественные организации и политические партии, социальные институты семьи и образования, институты детства, социального обеспечения, социальной защиты населения и др. Самым сильным управленческим институтом данного уровня является, конечно же, государство, включающее в социальное регулирование такой мощнейший рычаг влияния и при необходимости легитимного подавления как власть. Власть, в свою очередь, является важнейшим социальным институтом.

Социетальный уровень Общество рассматривается как метаобъединение, которое регулируется социальным управлением. Социальный менеджмент все виды управленческой деятельности и регулирования, связанные с воспроизводством человека как социального существа. Социальное управление в можно рассматривать как целенаправленное регулирование общественного воспроизводства в целом

Каким бывает управление? Первый тип управленческой деятельности, объединяющий институциональный и социетальный уровни управления, представляет собой управление в масштабе общества, это по сути управление социальными процессами. Второй тип управления, объединяющий технический и менеджериальный уровни управления, представляет собой – управление организациями самого разного рода.

Управление – это… Французский лингвист Э. Бенвенист в своем исследовании основных понятий древней индоевропейской общности пишет об исконном понятии «rex» (правитель, царь) и родственном ему «rectus» (прямой, правильный): «. . . прилагательное rectus получает толкование ‘прямой, как прямо проводимая линия’ в значении не только чисто физическом, но и нравственном: ‘прямая линия’ означает правильность, норму. Прямое в системе понятий нравственности отождествляется со справедливостью и достоинством, противоположное ему кривое отождествляется с обманом, ложью. . . Латинский rex должен рассматриваться не столько как самодержец, сколько как человек, проводящий линии границ или прокладывающий путь, олицетворяющий одновременно все, связанное с правом. . . Индовропейское rex – понятие более религиозное, чем политическое. Обязанности rex не повелевать и не вершить власть, а устанавливать правила. . . »

Управление (этимологически) Управление – это поддержание справедливости и порядка первым лицом, способствующее продвижению в заданном направлении.

Чем занимается менеджер? Описывая действия руководителя в поведенческой парадигме, американская теория менеджмента не в состоянии определить, что именно является содержанием его деятельности. В то же время вопрос: в каких единицах можно описать деятельность руководителя – является основным для понимания. С конца 1970 х годов на него пытались ответить участники Московского методологического кружка (О. Генисаретский, П. Г. Щедровицкий)

Работа менеджера – принятие управленческих решений. «До сих пор, в рамках теории управления, в научных работах и практических рекомендациях, в учебниках и популярных статьях, а значит, – и в идеологии организаторов разного уровня, организационно управленческую деятельность. . . рассматривают как процесс принятия решения по схеме: “сбор информации – принятие решения – контроль за исполнением”. . . . Стратегия руководства является прямым следствием той теоретической схемы и модели управления, которая в качестве центрального момента деятельности руководителя выделяет работу по “принятию решений”. В реальной практике работы руководителей эта схема и не может приводить ни к чему иному, кроме названных эффектов “авторитарности” и “администрирования”. В этой схеме совершенно не учтены ни процессы организационного проектирования и программирования, ни процессы сценирования и задействования человеческого фактора» .

Обязанность жрецов: вызов и поддержание корпоративного «духа» Нормирование Создание и поддержание «рамок» организации Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания во внешнюю среду (экспансия) Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания внутрь и вниз организации (развитие)

Воины аристократы Страта управляющих администраторов, которые обеспечивают проецирование «рамки» на уровень операций. Администратор не обязательно «бюрократ» . Например, процесс, включающий последовательное выполнение повторяющихся операций разными подразделениями, требует нормирования взаимодействия между участками. Это задача административная, она располагается «ниже» , чем управленческая, так как развитие в отлаженном процессе отсутствует, но «выше» , чем функция заведования, предполагающая только оперативное руководство конкретным подразделением.

Современность С усложнением организационных форм иерархическая конструкция получила горизонтальный план. Матричная и процессные структуры, предполагающие подчинение одних и тех же сотрудников разным руководителям по нескольким направлениям, часто требует осознанного разделения видов руководства. Так, один и тот же руководитель может быть начальником линейного подразделения (заведующим), руководителем процесса (администратором) или проекта (управленцем) и, кроме того, функционально управлять своей областью в удаленном филиале, то есть определять для него стратегическую рамку. Описанные виды руководства не только требуют понимания в каждый момент своей роли, но и умения переключаться между разными картинами мира

Организация (от позднелат. organize» - сообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совмест ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения: совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; внутренней упорядоченности автономных частей целого. Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов: промышленных или малых предприятий; фирм, компаний, корпораций, конгломератов; заводов; автоматизированных или автоматических производств; подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.); групп исполнителей каких либо работ; систем управления и др. Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации.

Организация – это система Система - объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой. Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система - это система, питающаяся извне какой либо энергией или ресурса ми. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним ис точником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматиче ское производство со своим собственным источником энергии и т. д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с сол нечной батареей (энергия поступает извне), промышленное пред приятие, завод, фирма, компания и др.

Свойства социальных систем НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу ются неаддитивностью, т. е. эффективность их деятельности варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Пример: 7 плюс минус 2

Свойства социальных систем ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини мальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руко водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре чия и состоит искусство руководителей.

Свойства социальных систем МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Управляющие действия или стихийные процессы, направлен ные на умножение эффективности системы. Например, реконст рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель ной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт ные руководители обладают этим качеством.

Свойства социальных систем СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila - сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра станию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре зультат. В управлении организацией синергичность означает созна тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио нальность, семейное положение и т. д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

Свойства социальных систем УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци онной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш ние звенья или подсистемы управления и значительно реже - добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

Свойства социальных систем АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж дым

Свойства социальных систем ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру ководимой из какого то единого центра, когда все части организа ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони руют под руководством центральной нервной системы. В коллекти ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед жер; на предприятиях - администрация, аппарат управления; в стране - государственный аппарат. При высокой сложности сис темы или невозможности единого руководства из центра послед ний передает часть ластных полномочий в автономиям, происхо дит децентрализация управления.

Свойства социальных систем ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент рализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад лежности, возраста, должностного положения и т. д. Одна из наиболее сложных, но в то же время эффективных в работе «зон» воздействия на персонал.

Свойства социальных систем СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес тимости национальной экономики с экономиками регионов, от раслей. В России, например регионы доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы точного.

Свойства социальных систем СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ» . Фундаментальное свойство больших систем сущность кото рого заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производ ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйствен ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие реше ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются

С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др., подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.

В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:

• Что такое корпоративная культура?
• Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
• Связь Стратегии и корпоративной философии.
• Уровни и основные элементы корпоративной философии.
• Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.

Корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.

Стратегия и корпоративная культура

Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.

Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.

Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление такой стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление («у нас не принято расставаться или понижать сотрудников»).

Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Корпоративная философия и Корпоративная культура

На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.

Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.

Уровни корпоративной культуры

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

Роль корпоративной культуры

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».

Пример-метафора

Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли). Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет. Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).

Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.

Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).

Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.

Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.

Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример

В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.

Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на .

Развитие или формирование корпоративной культуры

В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.

В завершении — совет . На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.

Корпоративная философия - комплекс принимаемых ор- ганизацией и разделяемых ее сотрудниками концептуальных и смысловых принципов, доминирующих ценностей, понятий 355 15. Корпоративная идентичность и убеждений; методологические принципы, лежащие в осно- ве политики фирмы.

Базисом корпоративной философии является концептуальное видение основателей или высших руководителей организации, дающее общие ответы на вопросы о сущности, глобальных зада- чах, социальной роли той или иной организации. Корпоративная философия определяется не столько экономическими, сколько социальными функциями организации, ее традициями и опытом. Корпоративная философия призвана содействовать решению как внутренних, так и внешних корпоративных проблем. В частно- сти, корпоративная философия способствует процессу интегра- ции персонала, играет важную роль в системе социального про- ектирования, формирования системы поощрений и наказаний. В идентификации корпоративной философии заинтересованы следующие группы общественности: - собственники фирмы - формирование корпоративной философии позволяет достичь устойчивого роста прибыли, до- статочного для увеличения стратегического потенциала фирмы; - сотрудники фирмы - корпоративная философия способ- ствует единению внутри организации, развитию корпоративно- го духа; - потребители продукции фирмы - создание корпоратив- ной философии содействует формированию и закреплению же- лаемого имиджа фирмы в представлениях целевой аудитории; - формальные и неформальные деловые партнеры фирмы - корпоративная философия дает возможность наиболее выгодно позиционировать свою организацию по отношению к другим объектам рынка; - общество в целом - корпоративная философия позволяет определить место компании в обществе и ее социально-обще- ственную роль.

КСО - «добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, напрямую связанный с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума».

Выделяются две технологии СИ. 1. Прямые инвестиции компании, когда компания самостоя- тельно заключает договоры на благотворительную поддержку, оплачивает счета. Модель характерна для ранних этапов разви- тия КСО. 2. Инвестиции через социальные фонды, когда компания либо создает собственные фонды, либо участвует в системном фонде.

В. А. Спивак определяет корпоративную культуру как «си- стему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаи- модействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющуюся в поведе- нии, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».

Корпоративная культура - это совокупность цен- ностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках со- трудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведения.

В большинстве подходов к трактовке структуры культуры вы- деляют такой ее компонент, как ценности. Под ценностями по- нимаются: разделяемые в обществе (общности) убеждения отно- сительно целей, к которым люди должны стремиться, и основных средств их достижения; обобщенные представления людей о це- лях и нормах своего поведения

Возможными ценностями и нормами организации могут яв- ляться: - предназначение организации (что являет собой миссия); - значение различных руководящих должностей и функций (важ- ность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб); - стиль руководства и управления (авторитарный, консульта- тивный стиль или стиль сотрудничества); - обращение с людьми (забота о персонале, беспристрастное отношение); - процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем консультируется); - распространение и обмен информацией (информирование сотрудников, легкость обмена информацией); - характер контактов (предпочтение личным либо письмен- ным контактам, установившиеся правила каналов служебного общения, возможность контакта с высшим руководством).

В соответствии с корпоративной культурой организации со- трудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руко- водством коллективов, подразделений корпорации находит вы- ражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Сильными культурами считаются те, которые обладают следу- ющими элементами: - сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия; - лидер, который доверяет другим и в которого верят; - открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему ру- ководству; - люди и производительность как особая ценность; - клиенты и сервис как зона особого внимания; - ярко выраженное чувство принадлежности, присущее всем; - наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обы- чаев; - общий эмоциональный подъем, касающийся работы и бу- дущего; - чувство удовлетворения, связанное с исполнительским ма- стерством, вложенными в общее дело усилиями и вознагражде- нием. Признаками слабых культур считаются следующие: - «герои» организации деструктивны; - ритуалы повседневной жизни неорганизованны; - отсутствие ясных ценностей и убеждений; - краткосрочность стратегии, обращенная на себя (внутрь); - наличие проблем межличностного характера, битвы между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства со- причастности. Эффективную и сильную культуру отличают: - взаимодействие и понимание; - преданность организации и готовность соответствовать ее стандартам; - высокая требовательность к выполнению своих обязанно- стей; - удовлетворение работой и гордость за ее результаты; - готовность адаптироваться к любым переменам, вызван- ным изменениями на рынке.

14. Профессиональные организации PR-специалистов и рекламистов в России и за рубежом. Профессиональные периодические издания. Профессиональные конкурсы. Сертификация и лицензирование профессии .

Важную роль в развитии связей с общественностью как сферы знаний и вида деятельности играют профессиональные объединения специалистов в этой и близких ей областях.

Мировой опыт показал большую эффективность профессиональных объединений, которые выполняют следующие функции:

Объединяют своих членов в борьбе за их интересы;

Аккумулируют всю информацию в данной сфере общественных интересов;

Осуществляют лоббистскую деятельность в законодательных и правительственных органах в целях удовлетворения потребностей и запросов своих членов;

Формируют положительное общественное мнение о своей профессии;

Проводят конференции, съезды, семинары, обучение, тренинги в целях согласования действий, взаимоподдержки и распространения опыта, а также повышения профессионализма;

Осуществляют международные коммуникации на мировом рынке PR-услуг;

Способствуют более быстрому формированию имиджа и возникновению доверия к члену объединения, так как условиями приема в объединение являются профессионализм, деловая репутация и финансовая состоятельность.

Приведем основные сведения о некоторых ведущих российских и международных объединениях специалистов в области связей с общественностью.

Российская ассоциация по связям с общественностью (РАСО) создана в 1991 г. как общественная некоммерческая организация. Она имеет постоянно действующие региональные отделения в Центральном, Северо-Западном и Уральском федеральных округах, а также представительства в Нижегородской, Саратовской, Волгоградской, Иркутской и Ивановской областях.

Миссия РАСО – консолидация усилий отдельных операторов PR -рынка для решения вопросов общеотраслевого значения.

Задачи РАСО:

Создание инфраструктуры PR -отрасли для ее всестороннего и поступательного развития;

Защита интересов PR -отрасли в целом и каждого ее субъекта в частности;

Внедрение в практику и деловой оборот в рамках отрасли профессиональных и этических норм, а также контроль за их соблюдением;

Развитие кадрового потенциала PR -отрасли и совершенствование высшего и последипломного образования в сфере связей с общественностью.

Членами РАСО являются: PR -агентства, PR -департаменты коммерческих структур, PR -департаменты государственных учреждений, образовательные, научные, аналитические структуры, физические лица.

В июне 1997 г. на Генеральной ассамблее Европейской конфедерации по связям с общественностью в Хельсинки Российская ассоциация по связям с общественностью была принята в члены конфедерации. Также РАСО сотрудничает с Международной ассоциацией по связям с общественностью (IPRA), Американским обществом PR (PRSA) и другими профессиональными объединениями PR-фирм Европы и Америки.

Ассоциация компаний-консультантов в области связей с общественностью (АКОС), созданная в 1999 г., объединяет наиболее авторитетные независимые компании России, работающие в этой области. Это принципиально новая для российского рынка PR- ассоциация, основными задачами которой являются:

Защита и продвижение деловых интересов PR-агентств;

развитие связей с общественностью как сферы бизнеса;

Исследования российского рынка PR;

Решение вопросов ценообразования;

Разработка и внедрение стандартов качества работы PR -консультантов;

Обмен опытом с коллегами за рубежом;

Создание и отработка системы обмена клиентами с фирмами – членами зарубежных ассоциаций, входящих в Международную организацию компаний-консультантов в области связей с общественностью (ICCO).

Международная ассоциация по связям с общественностью (International Public Relations Association – IPRA), основанная в 1955 г. в Великобритании, в настоящее время объединяет специалистов из 58 стран.

Основные задачи IPRA:

Обеспечивать каналы для обмена теорией и практикой между специалистами;

Знакомить своих членов с исследованиями и публикациями в сфере PR;

Организовывать встречи, конгрессы, съезды в целях совершенствования знаний в области PR;

Внедрять стандарты PR;

Развивать специальность связей с общественностью и помогать национальным ассоциациям в их организации и совершенствовании.

Ежегодно IPRA вручает премии “За выдающийся вклад, лучшее взаимопонимание в мире”.

Международная организация компаний-консультантов в области связей с общественностью (International Communications Consultancy Organization – ICCO) создана в 1986 г. национальными ассоциациями PR -компаний ряда европейских стран для координации профессиональной деятельности на международном рынке и достижения максимально высокого уровня качества и эффективности PR- услуг. В состав организации входит 27 национальных ассоциаций.

Основные задачи ICCO:

создание возможностей для обмена опытом в области коммуникаций;

Создание высоких стандартов качества и эффективности работы консультантов;

Разработка этических принципов и стандартов в работе профессиональных коммуникаторов;

Гармонизация практической деятельности в области PR -консультаций;

Отслеживание законодательства Европейского Союза в соответствующих областях;

Помощь в обучении клиентов;

Выполнение роли посредника между консультационными компаниями различных стран;

Помощь в поиске PR -компаний – партнеров в различных странах.

Международная ассоциация бизнес-коммуникаций (International Association of Business Communicators – IABC) – одна из наиболее авторитетных международных профессиональных организаций, объединяющая специалистов в сфере бизнес-коммуникаций. Это некоммерческая организация. Юридический статус Российского отделения IABC– некоммерческое партнерство.

Ассоциация образована в 1970 г. и на сегодняшний день имеет членов в 60 странах мира.

Членство в Ассоциации дает возможность получать необходимую информацию для повышения профессиональных навыков в области коммуникаций, связей с общественностью, управления человеческими ресурсами.

Специалисты разных отраслей всего мира, работающие в коммерческих и некоммерческих организациях, используют ресурсы Ассоциации для повышения эффективности своей деятельности.

Задачи IABC:

Предоставление возможностей для постоянного профессионального роста в своей сфере деятельности;

Обмен опытом в целях выработки единых этических стандартов ведения бизнес-коммуникаций;

Определение будущего профессии путем проведения обширных исследований;

Использование передовых информационных технологий в профессиональной деятельности;

Объединение специалистов всего мира в единую многонациональную ассоциацию.

Международный клуб PR -управляющих – это межрегиональная общественная организация, призванная объединить профессионалов в области связей с общественностью. Клуб представляет собой своеобразный профсоюз, готовый к защите интересов своих членов и содействию их профессионального роста. Клуб создан по инициативе PR -менеджеров, работающих в российских и иностранных компаниях, государственных структурах и общественных организациях.

Одно из главных направлений деятельности Клуба – установление и развитие деловых связей с крупнейшими международными PR -объединениями.

Международный клуб PR -управляющих создан для равного участия в развитии PR- индустрии и альтернативного влияния на основные процессы в этой области.

Клуб решает следующие задачи:

Организует и обеспечивает проведение отечественных и зарубежных семинаров, конференций, симпозиумов и встреч по вопросам стажировок, обмена опытом и повышения квалификации в сфере общественных связей;

Организует и проводит практические тренинги, “круглые столы”, семинары и лекции в сфере связей с общественностью;

Организует и проводит конференции и съезды для обсуждения основных направлений развития и проблем PR-индустрии;

Проводит исследования по проблемам PR- индустрии;

Участвует в реализации городских, региональных и федеральных программ через систему грантов;

Поддерживает профильные факультеты и отделения российских вузов;

Обеспечивает свободный доступ к современной библиотеке, содержащей все специализированные издания по PR, а также к сети Интернет;

Оказывает содействие своим членам в целях повышения профессионального уровня, накопления практического опыта и соблюдения этических стандартов в сфере общественных связей;

Разрабатывает и реализует образовательные программы в сфере общественных связей для членов Клуба и для общественных, государственных и коммерческих структур;

Содействует защите интересов PR -менеджеров в случае конфликтов с работодателем, обеспечивает юридическую поддержку, консультирует и содействует в вопросах трудоустройства.

В международной и российской PR -практике действуют свои кодексы профессионального поведения.

Международные кодексы:

Принципы проведения тендеров Европейской ассоциации рекламных агентств;

Хельсинкская хартия;

Профессиональная хартия Международного комитета ассоциаций PR -консультантов, так называемая Римская хартия (Приложение 1);

Афинский кодекс;

Европейский кодекс профессионального поведения в области PR;

Международный кодекс по практике маркетинговых и социальных исследований;

Кодекс профессионального поведения Международной ассоциации по связям с общественностью (Приложение 2);

Кодекс профессионального поведения Британского института PR.

Российские кодексы:

Российский кодекс профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью (Приложение 3);

Хартия принципов сотрудничества и конкуренции на российском рынке услуг по связям с общественностью;

Кодекс профессиональной сертификации в области связей с общественностью (Приложение 4);

Хартия “Политические консультанты за честные выборы”;

Кодекс профессиональной этики российского журналиста;

Профессиональный кодекс в области маркетинга.

Кодекс профессионального поведения имеет большую ценность только при условии, если он позволяет эффективно регулировать поведение специалистов – профессионалов в своей области.

Журнал "PR-Линия"Журнал о коммуникациях в сфере ИТ и связи

Журнал "Корпоративная имиджелогия» Научно-практический журнал для топ-менеджеров, специалистов по PR и рекламе, маркетологов, имиджмейкеров.

Журнал "Главный редактор" Ежемесячный профессиональный журнал по медиабизнесу. Наши читатели – Президенты и Генеральные директора, Главные редакторы печатных и электронных СМИ, руководители PR-отделов и пресс-cлужб, отделов маркетинга и распространения. Мы представляем лидеров печатных и электронных СМИ, знакомим с перспективами развития рынка, важнейшими трендами в мировой и российской издательской практике, новыми технологиями в организации работы современной редакции, создании контента, подписки и дистрибуции.

Журнал "Медиа бизнес".«МЕДИАБИЗНЕС» - это журнал о том, как делать современные СМИ. Это площадка для обмена опытом медиа-менеджеров, учебник для тех, кто хочет повысить квалификацию, руководство к действию и сборник практических методик и анализа передового опыта. Все аспекты функционирования современного медийного предприятия и главный аспект - получение дохода и прибыли, поскольку мы рассматриваем СМИ как бизнес.

Журнал "Пресс-служба. Журнал для пресс-секретарей, руководителей пресс-служб и специалистов по связям с общественностью. Практический опыт профессионалов, методические рекомендации, новое в профессии, примеры успешных PR-кампаний, обзор базовых вопросов, круглые столы с участием ведущих специалистов отрасли. Репутационный менеджмент, корпоративные СМИ, информационные войны, информработа в органах власти, коммерческие PR-кампании, мониторинг СМИ, PR в Интернете, внутрикорпоративный и отраслевой PR.

Журнал "Служба PR" Журнал адресован работникам пресс-служб, отделов по связям с общественностью государственных и коммерческих структур, специалистам консалтинговых фирм. Public relations (PR), government relations (GR), investment relations (IR) и media relations (MR): теория и практика интегрированного подхода; новые виды коммуникационного бизнеса; коммуникационное консультирование; коучинг; управление знаниями; PR-сопровождение слияний-поглощений, выхода на IPO, получения дешевых кредитов; поиск влиятельных региональных партнеров; обслуживание внутрикорпоративных коммуникаций; PR- решения проблем социальной ответственности компаний. Работа с новыми видами политического пиара (заставки, акции протеста и т. д.). Специальные методы коммуникаций с целевыми аудиториями. Решение проблем тендерных контрактов. «Проблема-2008». Организация работы пресс-службы компании. Интернет-PR и мн. др.

"Рекламные идеи" - ведущий российский журнал о брендинге и креативе Журнал знакомит читателей с новейшими разработками в области брэндинга (создания и продвижения на рынок торговых марок) и креатива. Большинство авторов журнала - практики, поэтому публикации в журнале имеют методическую ценность

"Со-общение" - ежемесячный специализированный журнал об интеллектуальном бизнесе и гуманитарных технологиях Журнал посвящен проблематике интеллектуального бизнеса и основным направлениям гуманитарных технологий: PR, консалтингу, брэндингу, рекламе, политическим технологиям, менеджменту, традиционным и современным методикам маркетинговых и социологических исследований.

"Советник" - журнал о связях с общественностью и рынке PR | 23.04.2008 В журнале освещаются проблемы развития и становления российского и зарубежного рынков PR, связей с общественностью как сферы деятельности.

"Пиар в России" - всероссийский научно-популярный журнал | 23.04.2008 Издание "PR в России" - это профессиональный журнал о сценариях и технологиях современных public relations. Он посвящен как теоретическим, так и практическим вопросам public relations. Журнал также содержит практические рекомендации экспертов, методики, примеры из практики. Основные темы публикаций: новости PR-компаний, политология, менеджмент, отношения со СМИ, креативные технологии, социология и маркетинг, искусство презентации, журналистика и медиа-рилейшенз, реклама, имидж и другие направления.

PR-конкурсы

Всероссийский конкурс «Уральская премия за достижения в области связей с общественностью «Белое крыло»

Всероссийский конкурс «Уральская премия за достижения в сфере связей с общественностью «Белое крыло» – ежегодный конкурс PR-специалистов, направленный на развитие и укрепление профессиональной отрасли связей с общественностью. Премия является некоммерческим проектом. Конкурс проводится по инициативе Уральского отделения РАСО.
Впервые конкурс состоялся по инициативе Уральского отделения РАСО в 2001 году. За историю существования Премии «Белое крыло» география участников конкурса расширилась от Владивостока до Калининграда. Конкурс стал хорошо узнаваемым брендом, внёсшим вклад в формирование профессиональных стандартов и позитивного делового климата нашей страны. Участие и победа в конкурсе «Белое крыло» является значимым профессиональным достижением и подтверждением высокого профессионального статуса PR-специалиста.
Следуя главной цели, Премия формирует конкурентоспособный и цивилизованный PR-рынок в нашей стране. Ежегодно победители конкурса задают профессиональные ориентиры для коллег, которые, в свою очередь, стараются эти стандарты превзойти по эффективности, креативности и грамотному выполнению.
Премия «Белое крыло» присуждается в следующих номинациях:

Лучший PR-проект в коммерческой сфере

Лучший PR-проект в некоммерческой сфере

Лучший PR-проект в государственных учреждениях

Лучший PR-проект в Internet

Лучшее корпоративное СМИ

Лучший PR-менеджер

Лучшая пресс-служба

Лучшая работа по теории PR

Лучший студенческий PR-проект

PR-персона года

За вклад в развитие общественных связей

В состав Жюри и Экспертного совета Премии входят ведущие PR-специалисты, профессионалы в области формирования и реализации коммуникационной политики, победители конкурса прошлых лет, представители общественных и профессиональных объединений, представители вузов.

PROBA-IPRA Golden World Awards

Международный конкурс на получение премии в области развития связей с общественностью PROBA-IPRA GWA – один из первых и крупнейших профессиональных конкурсов в сфере PR в России. Конкурс проводится с 2000 года. С 2004 года PROBA сотрудничает с международным конкурсом IPRA Golden World Awards, учреждённым Международной ассоциацией по связям с общественностью: обладатели российской премии PROBA выходят на соискание IPRA GWA – одной из самых престижных международных наград в области PR. В конкурсе принимают участие отдельные специалисты по связям с общественностью и авторские коллективы государственных, коммерческих, общественно-политических и других институтов и структур. Награды вручаются в восьми номинациях:

PR-специалист года

PR-проект года

Лучший PR-проект в сфере энергетической эффективности и энергосбережения

Корпоративное издание года

Лучшая работа по теории PR

Лучшая студенческая работа по теории PR

Лучший студенческий PR-проект

Лучшая PR-кампания в Интернет

Организаторы премии: коммуникационное агентство SPN Ogilvy и Российская Ассоциация по связям с общественностью.

Национальная премия в области развития общественных связей «Серебряный Лучник»